HRcases 32- Γνωμοδότηση 3η

    HR Case Study Series - 32ο τεύχος (Σεπτέμβριος 2025)

    Διοικώντας πρώην Συνάδελφους

    Γνωμοδότηση 3η

    Γράφει ο
    Γιώργος Θερίου
    ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ, ΔΗΜΟΚΡΙΤΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΡΑΚΗΣ

    Η προαγωγή από τον ρόλο του εργαζόμενου σε εκείνον του μάνατζερ συνιστά μια καίρια στιγμή στην επαγγελματική εξέλιξη, η οποία μπορεί να επηρεάσει εργασιακές και προσωπικές σχέσεις. Η επιστημονική έρευνα έχει δείξει ότι οι εργαζόμενοι που αναβαθμίζονται σε μάνατζερ συχνά βιώνουν εσωτερικές συγκρούσεις, λόγω των ταυτόχρονων ρόλων: εκείνου του ηγέτη και του φίλου. Η περίπτωση του Μάξιμου φωτίζει αυτές τις προκλήσεις καθώς καλείται να διαχειριστεί ανθρώπους με τους οποίους διατηρούσε φιλικές και ισότιμες σχέσεις. Η αλλαγή αυτή απαιτεί την ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων διαχείρισης ανθρώπων και άσκησης επιρροής, ενώ  παραμένει ζωντανή η «παλιά» ταυτότητα του συναδέλφου.

    οι εργαζόμενοι που αναβαθμίζονται σε μάνατζερ συχνά βιώνουν εσωτερικές συγκρούσεις

     

    Πώς τα πήγε ο Μάξιμος στη διαχείριση της κατάστασης;

    Αν και δείχνει καλές προθέσεις, ο Μάξιμος δυσκολεύεται να οριοθετήσει τον νέο του ρόλο και να επικοινωνήσει σαφώς τις προσδοκίες του. Προσπαθεί να παραμείνει «ο δικός τους άνθρωπος», αναλαμβάνει επιπλέον βάρος για να μη δυσαρεστήσει και αποφεύγει την άμεση διαχείριση δύσκολων ζητημάτων (συγκρούσεων). Αυτή η στάση τον εξουθενώνει (όπως παρατήρησε η διευθύντριά του) και δημιουργεί σύγχυση. Επιπλέον, όταν του δίνεται η ευκαιρία να μιλήσει στη διοίκηση για τις δυσκολίες του, διστάζει, χάνοντας πολύτιμη υποστήριξη.  

     

    Τι μπορούμε να κάνουμε σε παρόμοιες καταστάσεις;

    Ας εστιάσουμε σε τρεις πυλώνες:

    • Δυναμική επικοινωνία (assertive communication) και διαχείριση σχέσεων.

    Η μετάβαση σε ηγετικό ρόλο απαιτεί ξεκάθαρη και άμεση επικοινωνία, με σεβασμό στους άλλους. Είναι σημαντικό να εκφράζουμε παρατηρήσεις με βάση δεδομένα και συμπεριφορές, χωρίς να κρίνουμε πρόσωπα. Για παράδειγμα, αν υπάρχουν συνεχείς καθυστερήσεις, μπορούμε να αναφέρουμε το γεγονός, να εξηγήσουμε τον αντίκτυπό του και να προσκαλέσουμε τον άλλον σε αναζήτηση λύσεων. Αυτή η προσέγγιση  ενισχύει την εμπιστοσύνη και μειώνει τις παρεξηγήσεις.
    Είναι  σημαντικό αυτό να γίνεται στον κατάλληλο χρόνο (όχι με αναβολές αλλά ούτε εν θερμώ) και με ειλικρινές ενδιαφέρον για τις απαντήσεις που λαμβάνουμε.  Η ενεργητική ακρόαση βοηθά να καταλάβουμε καλύτερα τι κρύβεται πίσω από τη δυσαρέσκεια.
    Σε κάποιες περιπτώσεις, όπως η φράση της Μαίρης για τον καφέ, μπορεί να εκφράζεται παθητική επιθετικότητα ή απογοήτευση επειδή δεν επιλέχθηκε κάποιος για έναν ρόλο. Στη δυναμική επικοινωνία μπορούμε να επανέλθουμε σε κατάλληλο χρόνο και να πούμε κάτι στο τρίπτυχο άποψη, συναίσθημα, επιθυμία όπως: «Θέλω να συζητάμε ανοιχτά ό,τι σε απασχολεί, γιατί τα υπονοούμενα με φέρνουν σε αμηχανία και δυσκολεύουν τη συνεργασία μας. Νομίζω και οι δυο θα νιώσουμε καλύτερα έτσι». Έτσι, δίνουμε χώρο για ειλικρινή συζήτηση και εξηγούμε ότι ο νέος ρόλος έχει διαφορετικές απαιτήσεις.

    • Οριοθέτηση εργασιών και προσδοκιών.

    Ο ξεκάθαρος καταμερισμός αρμοδιοτήτων και προθεσμιών και οι σαφείς προσδοκίες απόδοσης αποτρέπουν τη σύγχυση ρόλων και μειώνουν το αίσθημα της αδικίας στην ομάδα. Αυτό προστατεύει τον μάνατζερ από υπερφόρτωση και αποτρέπει την εντύπωση ότι κάποιοι είναι «αγαπημένοι» και άλλοι «παραμελημένοι».

    • Ανοιχτή επικοινωνία με την ανώτερη διοίκηση.

    Όταν διαπιστώνεται ότι ένας νέος μάνατζερ πιέζεται, είναι σημαντικός ο ανοιχτός δίαυλος επικοινωνίας με τη διοίκηση. Αντί να αποσιωπούμε τις δυσκολίες, μπορούμε να ζητήσουμε καθοδήγηση.

     

    Διαφανείς διαδικασίες για την ανάθεση ρόλων και ευθυνών.

    Τι μπορεί να κάνει η εταιρεία και το τμήμα HR

    Ας εστιάσουμε στα σημαντικότερα:

    • Διαφανείς διαδικασίες για την ανάθεση ρόλων και ευθυνών.

    Αν υπάρχουν ξεκάθαρα κριτήρια αξιολόγησης και επιλογής για προαγωγές, τότε οι συγκρούσεις μεταξύ των μελών της ομάδας μειώνονται. Όταν π.χ. εξηγείται ξεκάθαρα γιατί επιλέχθηκε ο Α και όχι ο Β, οι προσωπικές πικρίες μετριάζονται. Αφού οι εργαζόμενοι συγκρίνουν  τον εαυτό τους με τον διπλανό τους (όπως αναφέρει η θεωρία της δικαιοσύνης), ας φροντίσουμε να έχουν μπροστά τους ένα ξεκάθαρο και δίκαιο πλαίσιο για να το κάνουν.

    • Προγράμματα εκπαίδευσης.

    Σεμινάρια για την ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων (ανάθεση αρμοδιοτήτων, επικοινωνία, ανατροφοδότηση), από πιο έμπειρους μάνατζερ και ουσιαστική κατεύθυνση στους νέους προϊστάμενους μπορούν να αποτρέψουν καταστάσεις όπως αυτή του Μάξιμου. Για μικρότερες επιχειρήσεις με περιορισμένους πόρους, μπορούν να αξιοποιηθούν και πιο ευέλικτες λύσεις, όπως προσομοιώσεις διαλόγων με τεχνητή νοημοσύνη, που επιτρέπουν στους νέους μάνατζερ να εξασκηθούν σε  σενάρια διαχείρισης συγκρούσεων, στοχοθέτησης και ανατροφοδότησης χωρίς υψηλό κόστος.

     

    Σύντομο βιογραφικό σημείωμα

    Ο Γεώργιος Θερίου, είναι αναπληρωτής καθηγητής στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων και Διαχείριση Γνώσης, καθώς και επιστημονικός υπεύθυνος του ερευνητικού εργαστηρίου Καινοτομίας, Δημιουργικότητας και Ανταγωνιστικότητας Επιχειρήσεων και Οργανισμών (BICC) του Τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του ΔΠΘ. Παράλληλα, κατέχει την θέση του Διευθυντή του Προγράμματος Μεταπτυχιακών Σπουδών «Διοίκηση Επιχειρήσεων και Οργανισμών για Στελέχη» του ίδιου τμήματος. Η έρευνά του  έχει δημοσιευτεί σε έγκριτα επιστημονικά περιοδικά και έχει συγκεντρώσει σημαντικό αριθμό ετεροαναφορών. Έχει συμμετάσχει σε διάφορα ευρωπαϊκά ερευνητικά και αναπτυξιακά έργα, σε αντικείμενα όπως η διακράτηση ταλέντων, η εταιρική υπευθυνότητα και η επιχειρηματικότητα. Διαθέτει επίσης, πολυετή εμπειρία στον κλάδο των συμβούλων επιχειρήσεων και στην εκπαίδευση εργαζομένων, ιδιαίτερα σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις.

     

    Πλοήγηση:
    HRCases 32 - ΔΙΟΙΚΩΝΤΑΣ ΠΡΩΗΝ ΣΥΝΑΔΕΛΦΟΥΣ
    EDITORIAL
    ΓΝΩΜΟΔΟΤΗΣΕΙΣ :  1η  |  2η  |  3η  |  4η 
    HR Case Study Series | ΟΛΑ ΤΑ ΤΕΥΧΗ