HRcases 21- Γνωμοδότηση 3η
HR Case Study Series - 21ο τεύχος (Οκτώβριος 2021)
Διοικώντας ανθρώπους για πρώτη φορά
Γνωμοδότηση 3η
Γράφει η
Φιλόθεος Νταλιάνης
ΕΠΙΚΟΥΡΟΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ, ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ, ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ
Επειδή η περίπτωση αυτή παρουσιάζει διάφορες δυσκολίες που μπορούν να προκύψουν όταν αναλαμβάνει κάποιος διοικητική θέση για πρώτη φορά, θα μου επιτρέψετε να εστιάσω σε 1-2 σημεία και να τα προσεγγίσω στηριζόμενος στην ακαδημαϊκή και την επαγγελματική μου εμπειρία στον τομέα του HR.
… οι σύγχρονες επιχειρήσεις πρέπει να έχουν ένα πλάνο ανάπτυξης (development plan) για τα στελέχη τους. Εδώ τίθεται το ερώτημα: «Γιατί δεν έχουν ή, εφόσον έχουν, γιατί δε το χρησιμοποιούν;»
Πρωτίστως ας εστιάσουμε στις κυριότερες παραλήψεις από πλευράς διοίκησης.
«…όταν ήρθε η Στέλλα, η διευθύντρια μου, και μου είπε πως αναλαμβάνω ρόλο προϊσταμένης, πάγωσα λίγο.» Η Ηρώ «παγώνει»! Γιατί; Η ασφαλής ερμηνεία είναι ό,τι η πρόταση για να αναλάβει ως διευθύντρια ήταν ξαφνική και χωρίς καμία προειδοποίηση ή προετοιμασία. Δεν με ξαφνιάζει το γεγονός ότι πολλές επιχειρήσεις εγχώριες ή πολυεθνικές παρουσιάζουν προβλήματα στον προγραμματισμό των ανθρωπίνων πόρων. Σε όσα εγχειρίδια ή συγγράμματα Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων και ανατρέξετε, θα βρείτε τουλάχιστον ένα κεφάλαιο που ασχολείται με την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Κάπου εκεί θα διαβάσετε ότι οι σύγχρονες επιχειρήσεις πρέπει να έχουν ένα πλάνο ανάπτυξης (development plan) για τα στελέχη τους. Εδώ τίθεται το ερώτημα: «Γιατί δεν έχουν ή, εφόσον έχουν, γιατί δε το χρησιμοποιούν;» Η απάντηση μου δόθηκε πριν αρκετά χρόνια όταν ασχολήθηκα με τη δημιουργία ανάλογου πλάνου. (ακολουθεί σύντομη στιχομυθία: Φιλόθεος (Φ), Διευθυντής Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠ))
- Φ: Πως και εμείς δεν έχουμε τέτοιο πλάνο τόσα χρόνια;
-ΔΑΠ: Δε γνωρίζω, αλλά στις προηγούμενες επιχειρήσεις που εργαζόμουν κάποιες είχαν. Και μας το ζητάει τώρα η μητρική εταιρία, άρα θα πρέπει να το δημιουργήσουμε.
-Φ: Πολύ ωραία. Καλό δε θα ήταν να το γνωρίζουν και οι άνθρωποι μας;
-ΔΑΠ: Μιλάς σοβαρά; Και να δημιουργήσουμε πανικό στην εταιρία και πρόβλημα στον εαυτό μας;
-Φ: Γιατί;
-ΔΑΠ: Οι περισσότεροι θα το δουν σαν πλάνο αποχώρησης και αντικατάστασης στελεχών. Και ποιος μου λέει εμένα ότι αυτό το πλάνο ανάπτυξης θα εφαρμοστεί;
-Φ: Μάλιστα κατάλαβα…
Όπως γίνεται αντιληπτό για να αποφύγουμε εκπλήξεις και «παγωμάρες», η κάθε επιχείρηση οφείλει να πιστεύει και να ακολουθεί το πλάνο ανάπτυξης στελεχών το οποίο με επιμέλεια έχει ορίσει. Το πλάνο αυτό θα πρέπει να επικοινωνηθεί και συζητηθεί με τους ενδιαφερόμενους και να ακολουθείται κατά το δυνατόν. Ώστε όταν αυτοί κληθούν να αναλάβουν νέες επαγγελματικές προκλήσεις, έστω και ξαφνικά, να ανταπεξέλθουν σύντομα και με επιτυχία στα νέα τους καθήκοντα. Δυστυχώς η εμπειρία μου μου λέει ότι το μεγαλύτερο πρόβλημα σε ανάλογες περιπτώσεις ήταν η αδυναμία δέσμευσης της διοίκησης σε συγκεκριμένα πλάνα και πρόσωπα.
Είναι ξεκάθαρο ότι η Ηρώ έχει εισέλθει σε ένα φαύλο κύκλο με περισσότερη εργασία, περισσότερο άγχος, στα όρια της επαγγελματικής εξουθένωσης
Ας διαθέσουμε και λίγο χρόνο στο βασικό πρόσωπο αυτής της ιστορίας. Είναι ξεκάθαρο ότι η Ηρώ κάπου έχει χάσει τον έλεγχο του εαυτού της και της ομάδας της και είμαι αρκετά προβληματισμένος για το τι «μέλλει γενέσθαι». Είναι ξεκάθαρο ότι η Ηρώ έχει εισέλθει σε ένα φαύλο κύκλο με περισσότερη εργασία, περισσότερο άγχος, στα όρια της επαγγελματικής εξουθένωσης (burnout) και 3 από τους 5 συνεργάτες της να την αμφισβητούν περιστασιακά ή συστηματικά. Αυτά σε συνδυασμό με το γεγονός ότι της λείπουν κάποια δομικά στοιχεία ηγεσίας (π.χ. αυτοπεποίθηση και αποφασιστικότητα) δυσκολεύουν την εύρεση μιας βιώσιμης λύσης. Ωστόσο, θεωρώ ότι δεν πρέπει να αφήσει την ευκαιρία να πάει χαμένη και να κάνει μια ύστατη προσπάθεια για να αναστρέψει την εις βάρος της κατάσταση. Προτείνω: α) να κατανοήσει και να επαναπροσδιορίσει το ρόλο της, είναι ΗΓΕΤΙΔΑ και θα πρέπει να ενεργεί και να συμπεριφέρεται αναλόγως, β) να προχωρήσει σε ορθότερη κατανομή αρμοδιοτήτων, η οποία θα την βοηθήσει και στον αποτελεσματικότερο συντονισμό των μελών της ομάδας και γ) να προσεγγίσει προσωπικά το κάθε πρόβλημα (π.χ. επικοινωνίας) με καλοσύνη –πρωτίστως – αλλά και με πυγμή και σταθερότητα.
Σύντομο Βιογραφικό
Ο Φιλόθεος Νταλιάνης είναι Επίκουρος Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και Μάνατζμεντ στο Τμήμα Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Πειραιώς. Πραγματοποίησε μεταπτυχιακές σπουδές στα πανεπιστήμια Florida Atlantic University (ΗΠΑ) και Concordia (Καναδάς). Στο Πανεπιστήμιο Πειραιώς διδάσκει προπτυχιακά και μεταπτυχιακά μαθήματα, ενώ παράλληλα διδάσκει στο Γεωπονικό Πανεπιστήμιο σε μεταπτυχιακό επίπεδο. Η επαγγελματική του εμπειρία εστιάζεται κυρίως στον τομέα του λιανεμπορίου/χονδρεμπορίου και στις περιοχές της διοίκησης ανθρωπίνων δυναμικού, εκπαίδευσης και ανάπτυξης προσωπικού, αξιολόγησης, αλλά και της εργασιακής συμμόρφωσης (compliance). Η επιστημονική του έρευνα επικεντρώνεται στον τομέα της Οργανωσιακής Ψυχολογίας/Συμπεριφοράς, και κυρίως στους τομείς της παρακίνησης, της προσωπικότητας, του ψυχολογικού συμβολαίου, των εργασιακών στάσεων, καθώς επίσης και της εργασιακής υγείας. Έχει συμμετάσχει σε διεθνή συνέδρια και οι εργασίες του έχουν δημοσιευτεί σε έγκριτα περιοδικά του κλάδου του. Είναι μέλος της Ελληνικής Ψυχολογικής Εταιρίας και μέλος της Επιτροπής για Θέματα Εργασιακής και Οργανωσιακής Ψυχολογίας της EFPA (European Federation of Psychologists’ Associations).
Πλοήγηση:
HRCases 21 - ΔΙΟΙΚΩΝΤΑΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΓΙΑ ΠΡΩΤΗ ΦΟΡΑ
EDITORIAL
ΓΝΩΜΟΔΟΤΗΣΕΙΣ : 1η | 2η | 3η | 4η
