HR Issues

Mobbing: Η Ηθική Παρενόχληση στο Χώρο Εργασίας ως ένα από τα πιο επίκαιρα εργασιακά προβλήματα

Από την Μαρία Αγελαδά, Senior HR Business Partner | Financial Manager "No Mobbing"

Η ανταγωνιστική νοοτροπία που επικρατεί παγκοσμίως στις μέρες μας, διαπερνά τα όρια ακόμα και των φαινομενικά συμπαγέστερων ομάδων εργαζομένων. Ένα από τα αποτελέσματά της είναι και το φαινόμενο της ηθικής παρενόχλησης, το οποίο οι περισσότεροι έχουμε τουλάχιστον παρατηρήσει, αν όχι βιώσει και οι ίδιοι, χωρίς όμως να το αναγνωρίζουμε.

Τί μορφή έχει το mobbing και ποιές οι επιπτώσεις του στα θύματα και τα εργασιακά περιβάλλοντα που το ανέχονται;

Ασκώ ηθική παρενόχληση στο χώρο εργασίας ή αλλιώς mobbing σημαίνει ότι υποβάλλω κάποιον συστηματικά και μεθοδευμένα σε επαναλαμβανόμενες μικροεπιθέσεις (microaggressions). Στη διεθνή βιβλιογραφία έχουν καταγραφεί 45 διαφορετικές συμπεριφορές παρενόχλησης (microaggressions), οι οποίες αποτυπώνονται στην Κλίμακα του Leymann* για τον Ψυχολογικό Τρόμο και ομαδοποιούνται σε 5 κατηγορίες.

Πηγή : Βαρδίκου Χρυσοπηγή, Ιδρύτρια & Επίτιμο Μέλος Σωματείου “No Mobbing”

*Ο Heinz Leymann άρχισε τις μελέτες του στις αρχές της δεκαετίας του ’80 και ο ίδιος πρώτος περιέγραψε σε γενικές γραμμές το mobbing, ερευνώντας τα διάφορα χαρακτηριστικά του, συμπεριλαμβανομένης της επιδημιολογίας, των επιπτώσεων στην υγεία και την πρόληψη. Ο ίδιος απέφυγε τη χρήση του όρου bullying, δεδομένου ότι, παρόλο που φέρουν παρόμοιες συνέπειες, δεν έχουν τα ίδια χαρακτηριστικά. Συγκεκριμένα το bullying χαρακτηρίζεται κυρίως από απειλές και πράξεις σωματικής κακοποίησης, ενώ το mobbing πραγματοποιείται με ψυχολογικές μορφές επιθετικότητας, που σπανίως εμπεριέχουν εκδηλώσεις σωματικής βίας (Leymann, 1996).

Ποιοί ασκούν mobbing;

Σύμφωνα με την ψυχολόγο και συγγραφέα Θέκλα Πετρίδου, “....Σαφώς πρόκειται για πρόσωπα, τα οποία δεν έχουν την ψυχική, πνευματική και συναισθηματική καλλιέργεια ώστε να διαχειρίζονται τα δικά τους αρνητικά συναισθήματα, χωρίς να τα προβάλλουν κακοποιητικά πάνω στους ανθρώπους γύρω τους. “…. χρησιμοποιούμε τον όρο «αδιάγνωστος» για να μιλήσουμε για άνθρωπο που λειτουργεί «τοξικά» στις σχέσεις του με άλλους ανθρώπους ….”.

Βιβλιογραφικά καταγράφονται δύο τύποι εκφοβιστών:

α) Oι αβοήθητοι που απαιτούν τη συνεχή υποστήριξη. Όταν δεν τους παρέχεται κατηγορούν τους άλλους για την ατυχία τους.

β) Οι χειριστικοί που κολακεύουν, εξαπατούν τους άλλους, προκειμένου να πετύχουν το στόχο τους (Tehrani, 2003).

Επίσης, ανάλογα με την ιεραρχική θέση του θύτη, ορίζονται τρεις κατηγορίες εργασιακής παρενόχλησης.

α) Κάθετη ή Κατιούσα: η παρενόχληση από προϊστάμενο σε υφιστάμενο. Στο πλαίσιο της συγκεκριμένης “μη ισότιμης” σχέσης είναι δύσκολη η διάκριση ανάμεσα στις καταχρηστικές συμπεριφορές και στα προνόµια των ιεραρχικά ανώτερων.

β) Οριζόντια: η παρενόχληση μεταξύ συναδέλφων ίδιας βαθµίδας.

γ) Ανιούσα: η παρενόχληση από υφιστάμενο ή οµάδα υφισταμένων σε προϊστάμενο (Κοΐνης & Σαρίδη, 2013).

Ποιοί υφίστανται mobbing;

Πρόκειται για άτομα που έχουν κάτι διαφορετικό από την υπόλοιπη ομάδα. Πολλές φορές, μάλιστα, τα θύματα παρενόχλησης αντιλαμβάνονται ότι αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο δέχονται επίθεση. Συχνά λένε «…δεν είμαι σαν τους άλλους..». Ωστόσο, αυτή η διαφορετικότητα του μέλους της ομάδας που δέχεται την παρενόχληση δεν είναι έκδηλη και προφανής με την πρώτη ματιά. Μπορεί για παράδειγμα να είναι η διαφορά στυλ, τρόπου ομιλίας ή και ντυσίματος. Ουσιαστικά, η ηθική παρενόχληση συμβαίνει γιατί το άτομο ή η ομάδα που ασκεί mobbing, δεν έχει δεχτεί τη διαφορετικότητα του άλλου μέλους. Πολύ συχνά, και οι ίδιοι οι οργανισμοί ως οντότητες δεν μπορούν να δεχτούν τη διαφορετικότητα. Υπάρχει βέβαια και η περίπτωση όπου το mobbing ακολουθεί κάποιο συμβάν. Είναι στην περίπτωση που το «θύμα» της παρενόχλησης έχει αποκαλύψει κάποιο μυστικό μιας ομάδας ή έκρουσε τον κώδωνα του κινδύνου σε ανωτέρους. Σε αυτή την περίπτωση, η ηθική παρενόχληση γίνεται για λόγους αντιποίνων.

Αυτό που πρέπει να θυμόμαστε είναι πως όλοι μπορούν εν δυνάμει να γίνουν θύματα παρενόχλησης. Τελικά, ο καθένας μας μπορεί να είναι θύμα παρενόχλησης ή εκφοβισμού σε κάποια φάση της καριέρας του κάτω από ορισμένες προϋποθέσεις, ανεξάρτητα από το φύλο, ανεξάρτητα από την ηλικία ή κάποιο άλλο ιδιαίτερο χαρακτηριστικό.

Επιπτώσεις

Η εξάπλωση του φαινομένου της ηθικής παρενόχλησης έχει επιπτώσεις τόσο για το άτομο όσο και για την επιχείρηση αλλα και την κοινωνία και την οικονομία συνολικά. Οι σύγχρονες ανθρώπινες ανάγκες και η ανάπτυξη της τεχνολογίας και της τεχνητής νοημοσύνης σήμερα έχουν μεταβάλει αναπόφευκτα και τις απαιτήσεις από το σύγχρονο εργαζόμενο. Κάποτε, οι προ παππούδες και οι παππούδες μας εργάζονταν με τους μύες τους. Χρειάζονταν επιδεξιότητα στην αδρή και τη λεπτή κινητικότητα. Σήμερα, αυτό που ζητάμε από τους εργαζόμενούς μας είναι επικοινωνιακές δεξιότητες, αναλυτική σκέψη, προσοχή στη λεπτομέρεια, ευστοχία στη λήψη αποφάσεων, οργανωτικότητα, δημιουργικότητα και πολλές ακόμη ικανότητες του ανθρώπινου νου οι οποίες παροπλίζονται όταν το άτομο βιώνει συστηματικά ηθική παρενόχληση. Ο εργαζόμενος νιώθει συναισθήματα θυμού, απογοήτευσης, φόβου και παρουσιάζει ελλείμματα στην αντίληψη, την προσοχή και τη μνήμη του. Κάνει λάθη, παρόλες τις αναγνωρισμένες του γνώσεις και ικανότητες. Αναζητά αφορμές για να απουσιάσει από την εργασία του ή το παρακάνει εμμένοντας σε αυτήν σε μια απελπισμένη προσπάθεια για εξιλέωση και για την ανάκτηση της ασφάλειας που στερείται. Νομίζει κατά βάθος ότι φταίει εκείνος! Αυτό που ουσιαστικά διαταράσσεται στην ηθική παρενόχληση είναι το αίσθημα του ανήκειν που σύμφωνα με την πυραμίδα του Maslow είναι εξαιρετικά ζωτικής σημασίας για την ανθρώπινη ύπαρξη. Χρειαζόμαστε να ανήκουμε για να μπορέσουμε να επιβιώσουμε γενικά στη ζωή και σε αυτό το πλαίσιο περιλαμβάνεται και το εργασιακό περιβάλλον - πρέπει να ανήκουμε μέσα σε αυτό για να επιβιώσουμε και να εξελιχθούμε. Όταν όμως ο εργαζόμενος υφίσταται ηθική παρενόχληση, παύει να τον ενδιαφέρει η επίδοσή και η εξέλιξή του καθώς βρίσκεται πλέον μέσα σε έναν αγώνα επαγγελματικής, κοινωνικής και ψυχολογικής επιβίωσης και σε μια συνεχή κατάσταση “άμυνας” που κοστίζει πολύ στην ψυχική και σωματική του υγεία.

Πηγή : Βαρδίκου Χρυσοπηγή, Ιδρύτρια & Επίτιμο Μέλος Σωματείου “No Mobbing”

Ωστόσο, το mobbing δε δηλητηριάζει μόνο τον εργαζόμενο - στόχο, αλλά και όλο το εργασιακό κλίμα, καθώς παρατηρούνται μειωμένη αφοσίωση, υψηλά επίπεδα αποχής, απώλεια κινήτρων, οράματος, ενθουσιασμού, δημιουργικότητας, πίστης, και ικανοποίησης απο την εργασία. Αναφορικά  με την παραγωγικότητα, υπολογίζεται ότι το επίπεδο απόδοσης του θύματος μειώνεται κατά 80%, ενώ παράλληλα η υποψία του εκφοβισμού καθιστά όλους τους εργαζόμενους αφυπνισμένους σε μη παραγωγικές διεργασίες, μπερδεμένους και εξαντλημένους.

Πηγή : Βαρδίκου Χρυσοπηγή, Ιδρύτρια & Επίτιμο Μέλος Σωματείου “No Mobbing”

Οι εσωτερικές και εξωτερικές συγκρούσεις συνηγορούν στον αυξανόμενο αριθµό ατυχημάτων, τη μείωση των προδιαγραφών ποιότητας, την αδυναµία τήρησης προθεσμιών, την ελλιπή εξυπηρέτηση πελατών και συνεπώς στη μη-ικανοποίησή τους. Ο οικονομικός προϋπολογισμός της επιχείρησης κλονίζεται από τις υψηλές δαπάνες λόγω των επαναλαμβανόμενων ή μακροχρόνιων αναρρωτικών αδειών, των ασφαλίστρων και των αποζημιώσεων. Μάλιστα, ο Σουηδός οικονομολόγος Johanson, (όπως αναφέρεται από τον Leymann,1996) υπέδειξε ότι θα κόστιζε λιγότερο στην επιχείρηση η θεραπευτική αποκατάσταση του θύματος και η αναδιοργάνωση του εργασιακού πλαισίου, από την καταβολή των παραπάνω δαπανών. Οι επιπτώσεις, όμως, του mobbing δεν περιορίζονται αποκλειστικά στο εσωτερικό πλαίσιο, αλλά εξωτερικεύονται καθώς πλήττεται η φήμη, η δημόσια εικόνα και η εμπιστοσύνη της εταιρείας.

Τρανταχτό παράδειγμα διαβάσαμε πρόσφατα στην ελληνική επικαιρότητα και εντυπωσιαστήκαμε. Πολυεθνικός κολοσσός στην Ελβετία μετά από 12ετή δικαστικό αγώνα αποζημίωσε υψηλόβαθμη εργαζόμενή του με δύο εκατομμύρια ευρώ για την ηθική παρενόχληση που δεχόταν, ώστε να εξαναγκαστεί σε παραίτηση, με αποτέλεσμα η ίδια να καταστεί ανίκανη να ξαναεργαστεί. Πάμε να δούμε τα κόστη ένα-ένα:

1. Η καταστροφή μιας φιλόδοξης καριέρας
2. Η ολική ανικανότητα για εργασία και τα κόστη με τα οποία αυτή επιβαρύνει τον κρατικό προϋπολογισμό
3. Δώδεκα χρόνια αντιδικίας
4. Δύο εκατομμύρια ευρώ για αποζημίωση
5. Ένα βαρύτατο πλήγμα στη φήμη μιας εταιρείας που επενδύει σε αυτήν τη φήμη εκατοντάδες εκατομμύρια το χρόνο.

Τι συμβαίνει στο ελληνικό εργασιακό τοπίο;

Παρόλο που η παρενόχληση ασκείται όπου ο τρόπος οργάνωσης το επιτρέπει, υπάρχουν εργασιακοί χώροι που είναι περισσότερο εκτεθειμένοι.  Στο δηµόσιο τοµέα η κατάχρηση εξουσίας είναι συχνό φαινόμενο, καθώς η περίπλοκη δομή του συστήματος λειτουργεί ευνοϊκά για τους δράστες. Κατά συνέπεια, η παρενόχληση διαρκεί για μακροχρόνια διαστήματα με ολέθρια αποτελέσματα για την υγεία και την προσωπικότητα του θύματος. Στον ιδιωτικό τομέα, η ανισότιμη σχέση εργοδότη-εργαζόμενου υποθάλπει την καταχρηστική συμπεριφορά του πρώτου. Ο εκφοβισμός εκδηλώνεται ακόμη και με βίαιους τρόπους και τελειώνει με την αποχώρηση του θύματος (Κοΐνης & Σαρίδη, 2013).

Σύμφωνα με την ετήσια έκθεση πεπραγμένων* του αυτοτελούς τμήματος βίας και παρενόχλησης της Επιθεώρησης Εργασίας, έξι στους δέκα καταγγελλόμενους για περιστατικά βίας και παρενόχλησης στον χώρο εργασίας είναι εργοδότες ή πρόσωπα που ασκούν διευθυντικό́ δικαίωμα ή εκπροσωπούν τον εργοδότη, ενώ τέσσερις στις δέκα περιπτώσεις αφορούν σε άλλο εργαζόμενο ή με άλλη σχέση απασχολούμενο στην ίδια επιχείρηση.

Η συντριπτική πλειοψηφία (91%) των καταγγελιών αφορά σε περιστατικά βίας, λεκτικής, σωματικής και ηθικής ή ψυχολογικής παρενόχλησης και το υπόλοιπο 9% σε σεξουαλική́ παρενόχληση.

Όπως, επίσης, προκύπτει από τα στοιχεία της έκθεσης για το 2022, του αυτοτελούς τμήματος παρακολούθησης της βίας και παρενόχλησης στην εργασία, σε ποσοστό́ 38% οι καταγγέλλοντες-θιγόμενοι είναι άντρες και το 62% γυναίκες.

Όσον αφορά στους κλάδους δραστηριότητας των επιχειρήσεων καταγγελίας τέτοιων περιστατικών, κατά́ φθίνουσα σειρά́, αναφέρονται στο εμπόριο, την εστίαση, τα ξενοδοχεία, την παραγωγή́-βιομηχανία τροφίμων, τις μεταφορές, τις κατασκευές και την υγεία.

Σε σύνολο 151 υποβληθεισών και διεκπεραιωθεισών καταγγελιών:

• 51 υποθέσεις (34%) επιλύθηκαν εξωδικαστικά, με λήψη πρόσφορων και ανάλογων μέτρων από την καταγγελλόμενη επιχείρηση και τη διατύπωση σχετικών συστάσεων.
• 24 υποθέσεις (16%) ματαιώθηκαν, είτε λόγω μη παράστασης κατά την ορισθείσα συζήτηση του καταγγέλλοντος ή της καταγγέλλουσας, είτε λόγω γραπτής σχετικής δήλωσης των τελευταίων, είτε διότι κατά τη συζήτηση δεν αναλύθηκαν περαιτέρω συγκεκριμένα περιστατικά βίας και παρενόχλησης, ώστε να μπορούν να υπαχθούν στηνειδική διαδικασία του άρθρου 18 του Ν. 4808/2021.
• Σε 65 υποθέσεις (43%) έχει καταγραφεί, από τον διεξάγοντα τη διαδικασία επιθεωρητή εργασιακών σχέσεων, αιτιολογημένη σύσταση προσφυγής στα αρμόδια δικαστήρια, εξαιτίας αντικρουόμενων ισχυρισμών επί αμφισβητούμενων πραγματικών και νομικών ζητημάτων, που χρήζουν δικαστικής εκτιμήσεως.
• Σε 11 υποθέσεις (7%) επιβλήθηκαν, με βάση το ισχύον κανονιστικό πλαίσιο, σχετικές κυρώσεις συνολικού ύψους ύψους 29.950 ευρώ. Eντός του 2022, ενεργοποιήθηκε και το μητρώο εργοδότων κατά των οποίων έχει επιβληθεί διοικητική κύρωση για παράβαση της απαγόρευσης βίας και παρενόχλησης στην εργασία, όχι μόνο στο πλαίσιο εργατικών διαφορών, αλλά και κατόπιν επιτόπιων ελέγχων. Τα συνολικά επιβληθέντα πρόστιμα ανέρχονται σε 37.050 ευρώ.

*Η ετήσια έκθεση είναι διαθέσιμη στην ιστοσελίδα της Ανεξάρτητης Αρχής: https://www.hli.gov.gr

Ενημερωνόμαστε για την κείμενη Νομοθεσία

Με τον νόμο 4808/2021 που αποτελεί επικύρωση της σύμβασης της Διεθνούς Οργάνωσης Εργασίας,  ορίζεται η παρενόχληση στην εργασία και οι υποχρεώσεις των εργοδοτών. Όλες, ανεξαιρέτως μεγέθους επιχείρησης και αριθμού προσωπικού έχουν υποχρέωση διαχείρισης καταγγελιών. Κάθε εργοδότης, καθώς και κάθε άλλο πρόσωπο που ασκεί το διευθυντικό δικαίωμα ή εκπροσωπεί τον εργοδότη, υποχρεούται να παραλαμβάνει, να διερευνά και να διαχειρίζεται κάθε καταγγελία ή σχετική αναφορά επιδεικνύοντας μηδενική ανοχή στη βία και παρενόχληση, με εμπιστευτικότητα και με σεβασμό στην ανθρώπινη αξιοπρέπεια. Οι επιχειρήσεις, δε, που απασχολούν πάνω από είκοσι (20) άτομα υποχρεούνται να υιοθετούν πολιτική για τη διαχείριση εσωτερικών καταγγελιών για περιστατικά βίας και παρενόχλησης στην οποία περιγράφεται η διαδικασία υποδοχής και εξέτασης των καταγγελιών αυτών, κατά τρόπο που διασφαλίζει την προστασία του θύματος και τον σεβασμό στην ανθρώπινη αξιοπρέπεια. Επίσης, κάθε εργοδότης υποχρεούται :

• Να μην παρεμποδίζει την παραλαβή, τη διερεύνηση και τη διαχείριση καταγγελιών ή αναφορών σχετικών με περιστατικά βίας και παρενόχλησης.
• Να παρέχει συνδρομή και πρόσβαση σε κάθε αρμόδια δημόσια, διοικητική ή δικαστική αρχή, κατά την έρευνα τέτοιων περιστατικών και εφόσον της/του ζητηθεί από αυτές τις
  αρχές.
• Να παρέχει στα εργαζόμενα άτομα κάθε αναγκαία πληροφορία σχετικά με τους πιθανούς κινδύνους βίας και παρενόχλησης στον εργασιακό χώρο, καθώς και με μέτρα πρόληψης και προστασίας, συμπεριλαμβανομένων των υποχρεώσεων και δικαιωμάτων των εργαζομένων και του εργοδότη επί τέτοιων περιστατικών.
• Να αναρτά στο χώρο εργασίας και σε προσβάσιμο σημείο, ενημέρωση για τις διαδικασίες που υφίστανται σε επίπεδο επιχείρησης σχετικά με την καταγγελία και την αντιμετώπιση περιστατικών βίας και παρενόχλησης, καθώς και τα στοιχεία επικοινωνίας για τις αρμόδιες διοικητικές και δικαστικές αρχές.

Πηγή : Βαρδίκου Χρυσοπηγή, Ιδρύτρια & Επίτιμο Μέλος Σωματείου “No Mobbing”

Τέλος, δεν θα μπορούσαμε να αγγίξουμε το θέμα της ηθικής παρενόχλησης χωρίς να αναφερθούμε στον σημαντικό ρόλο που παίζουν και οι συνάδελφοι παρατηρητές που μπορεί να μην υποκινούν πάντα την παρενόχληση, αλλά με το να τηρούν αμέτοχη και σιωπηρή στάση συμμετέχουν στην άτυπη «ομάδα» του εκφοβιστή. Γιατί κάποιος μπορεί να εμπίπτει σε τέτοιες συμπεριφορές, αντί να υποστηρίζει τον συνάδελφό του που υφίσταται την παρενόχληση; Σύμφωνα με την ψυχολόγο -συγγραφέα κυρία Πετρίδου, «..Ο άνθρωπος είναι κυρίως δειλό ον και ακολουθεί την πορεία της αγέλης. Οι απαθείς παρατηρητές, είναι απλοί άνθρωποι, οι οποίοι δεν έχουν την καλλιέργεια ψυχής, την πνευματικότητα και το θάρρος ώστε να πάνε κόντρα στο ρεύμα και να αλλάξουν αυτό τον κόσμο. Λίγοι είναι οι θαρραλέοι και οι τολμηροί που ανοίγουν δρόμους …, και είμαστε ευγνώμονες σε αυτούς».

Σύμφωνα με την κυρία Πετρίδου, με την κατάλληλη ψυχοεκπαίδευση, ακόμη και οι πιο δειλοί άνθρωποι μπορεί να μάθουν να μην ανέχονται την κακοποίηση σε όποιον κι αν συμβαίνει, στον εαυτό τους ή στον συνάνθρωπο τους. Ως αντίδοτο επομένως στην ψυχική βία χρειαζόμαστε κοινωνική αλληλεγγύη και πνευματικότητα.

Αυτό που φαίνεται, όμως, τελικά οτι είναι η μοναδική δύναμη να σταματήσει την ηθική παρενόχληση – διοτι ο άνθρωπος έχει μεν τη δυνατότητα να προστατευτεί εαν την βιώσει όχι, όμως, να την σταματήσει - είναι η ηγεσία μέσω της συλλογικής κουλτούρας.  Ο ρόλος της ηγεσίας στην εξάλειψη του φαινομένου της ηθικής παρενόχλησης είναι καταλυτικός. Το φαινόμενο της ηθικής παρενόχλησης μπορεί να αποφευχθεί με την εφαρμογή υγιούς συμπεριφοράς από την ηγεσία προς τα μέλη των ομάδων. Τέτοιες υγιείς συμπεριφορές είναι η υποστήριξη ξεκάθαρων ρόλων για τα μέλη της ομάδας, η καλλιέργεια πνεύματος συνεργασίας, οι κοινοί στόχοι, οι ξεκάθαρες διαπροσωπικές σχέσεις και ο διάλογος για την επίλυση περιστασιακών προστριβών και οι αντιπαραθέσεων. Αντίθετα, προάγουν την εμφάνιση του φαινομένου ηθικής παρενόχλησης συμπεριφορές όπως η αμφισημία των ρόλων, το μποϊκοτάρισμα, η έλλειψη προνοητικότητας, οι αμφίσημες διαπροσωπικές σχέσεις, οι ατέρμονες και συστηματικές μη δεοντολογικές πράξεις.

Σε ένα υγιές μοντέλο ηγεσίας οι συγκρούσεις μεταξύ των μελών των ομάδων είναι ανοιχτές και αντιμετωπίζονται με ειλικρινείς στρατηγικές, με διάλογο και ευθεία επικοινωνία. Αντίθετα, η ηθική παρενόχληση προάγεται από ύποπτες και αμφισβητήσιμες στρατηγικές, συγκαλυμμένες συμπεριφορές και άρνηση σύγκρουσης.

Το Σωματείο «NO MOBBING» είναι το #1 Ελληνικό Σωματείο για την Εργασιακή Ειρήνη και την Ψυχική Υγεία των εργαζομένων. Ξεκίνησε ως ιδέα το φθινόπωρο του 2018 στη Θεσσαλονίκη, αλλά έλαβε την πλήρη νομική και οικονομική του υπόσταση τον Σεπτέμβριο του 2019. Στόχος του σωματείου «NO MOBBING» είναι να μην υπάρχει πια ηθική παρενόχληση και βία στον εργασιακό χώρο.

Πηγές

• Khoo, S.B. (2010). Academic mobbing: Hidden health hazard at the workplace. Malaysian Family Physician, 5(2), 61-67.
• Κοΐνης, Α., & Σαρίδη, Μ. (2013). Τo mobbing στον εργασιακό χώρο. Επιπτώσεις mobbing στο χώρο της υγείας. Ανασκοπική µελέτη. Ελληνικό Περιοδικό της Νοσηλευτικής Επιστήµης, 6(1), 36-48.
• Κωνσταντινίδης, Μ. (2011). Εργασιακή παρενόχληση: Μια πρόταση έρευνας και παρέµβασης. Υγιεινή και Ασφάλεια της Εργασίας, 47, 4-11.
  Leymann, H. (1996). The Content and Development of Mobbing at Work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 165-184
• Μαλικιώση-Λοΐζου, Μ. (2012). Συμβουλευτική Ψυχολογία. Αθήνα: Πεδίο.
• Σάκουλα, Z., Μπελαλή, Κ., & Σταθαρού, A. (2014). Σύνδρομο mobbing. Διεπιστημονική Φροντίδα Υγείας, 6(3), 123-127
• Σινανίδου, Μ., (2011)Mobbing ή ψυχολογική βία στον εργασιακό χώρο – Burnout ή Εργασιακό άγχος. Πώς να διώξουμε το άγχος από τη ζωή μας! Η προστασία του εργαζόμενου στο χώρο εργασίας, Συμβουλευτική, 68,3-10.
• Tehrani, N. (2003). Counseling and rehabilitating employees involved with bullying. In S.Einarsen et al. (Eds), Bullying and Emotional Abuse in the Workplace (p. 270-284). London: Taylor & Francis.
• https://effrosyniboutsika.wordpress.com/2017/02/16/%E2%80%8Bbullying-mobbing-%CE%BA%CE%B1%CE%B9-%CE%BB%CE%BF%CE%B9%CF%80%CE%AC-%CF%83%CF%8D%CE%BD%CE%B4%CF%81%CE%BF%CE%BC%CE%B1/
• ΝΟΜΟΣ ΥΠ’ ΑΡΙΘΜ. 4808/2021
• https://nomowo.org/mobbing-%cf%88%cf%85%cf%87%ce%bf%ce%bb%ce%bf%ce%b3%ce%af%ce%b1/interview-thekla-petridou/
• https://www.hli.gov.gr ετήσια έκθεση πεπραγμένων

Τον Ιούνιο του 2022, το Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, όπως κάθε χρόνο - με εξαίρεση την περίοδο του  covid19 - διοργάνωσε εκπαιδευτική εκδρομή στις Σπέτσες, όπου οι φοιτητές και οι φοιτήτριες του προγράμματος, όχι μόνο γιόρτασαν τη λήξη του ακαδημαϊκού έτους, αλλά και παρακολούθησαν ένα workshop με θέμα το  “New Employee Onboarding”, το οποίο συντονίστηκε από το HR Society, τον σύλλογο αποφοίτων του Μεταπτυχιακού.

Σε συνέχεια του Workshop “New Employee Onboarding”, οι απόφοιτοί μας και μέλη του ΔΣ HR Society, Igor Bobryk, Talent Acquisition Lead στην εταιρεία Hack The Box και Αλεξάνδρα Κόλλια, L&D Specialist στην εταιρεία Kotsovolos μάς μυούν στο “Onboarding”.

Onboarding

Από τον Igor Bobryk, Talent Acquisition Lead στην εταιρεία Hack The Box και Γραμματέας ΔΣ HR Society

Σε συνέχεια του Workshop “New Employee Onboarding”, αλλά και με αφορμή την πρόσφατη εμπειρία μου στο σχεδιασμό onboarding σε ένα περιβάλλον που λειτουργεί κατά βάση με remote λογική, θέλησα να μοιραστώ μαζί σας μερικά tips!

Content is the King

Μια αγαπημένη φράση μου, είναι "Δεν χρειάζεται να ανακαλύψουμε τον τροχό". Έτσι, το όλο εγχείρημα ξεκίνησε από έρευνα. Τί κάνουν, λοιπόν, άλλες εταιρείας τεχνολογίας, που λειτουργούν κατά βάση σε ένα remote καθεστώς;

Το πρώτο στοιχείο που βγήκε στην επιφάνεια μπορεί να περιγραφεί με μια από τις πιο iconic εκφράσεις της προηγούμενης δεκαετίας: “Content is the King” (3.610.000.000 τα αποτελέσματα στη μηχανή αναζήτησης της google, αν αναζητήσετε τη συγκεκριμένη φράση).

Αξίζει, πραγματικά, να επενδύσει κανείς λίγη ώρα ώστε να καταλάβει κάποιες βασικές αρχές που κρύβονται πίσω από το “Content is the King”, καθώς αυτό θα βοηθήσει σε ένα πιο αποτελεσματικό onboarding. Για οικονομία χρόνου, όμως, μια γρήγορη εξήγηση είναι να υπάρχει καταγραφή όλων των πραγμάτων που άπτονται του onboarding, σε ένα εύκολα προσβάσιμο σημείο για όλους. Μια μοναδική πηγή αλήθειας για ό,τι αφορά στο onboarding, που θα αποτελεί σημείο αναφοράς και δέσμευσης όλων των εμπλεκόμενων μερών.

«Γιατί είναι όμως τόσο σημαντικό αυτό» θα μπορούσε να ρωτήσει κάποιος.

Σε παραδοσιακά, δια ζώσης εργασιακά περιβάλλοντα, το onboarding του νέου εργαζόμενου συμβαίνει μέσω της αλληλεπίδρασής του με τους συναδέλφους του, οι οποίοι μοιράζονται προφορικά την όποια πληροφορία. Τι γίνεται, όμως, όταν ο νέος εργαζόμενος είναι στο σπίτι του; Πώς διασφαλίζει το HR ότι ο κάθε νέος εργαζόμενος έχει πρόσβαση στην ίδια πληροφορία ή εμπειρία όταν ξεκινάει την πορεία του στην εταιρεία;

Η λύση που έχει κυριαρχήσει είναι το documentation και η εύκολη πρόσβαση σε αυτό από όλα τα εμπλεκόμενα μέρη. Μόνο έτσι, τα εμπλεκόμενα μέρη, που καθορίζουν την εμπειρία του κάθε νεοεισερχόμενου,  θα ξέρουν ποιες είναι οι προσδοκίες που έχει ο οργανισμό από αυτούς και θα είναι σε θέση να προσφέρουν ένα συστηματικά αποτελεσματικό onboarding.

Αν υποθέσουμε ότι το content is the king, τι είδους onboarding content χρειάζεται να αναπτύξει ο οργανισμός;

Για να απαντήσουμε σε αυτήν την ερώτηση, θα κινηθούμε σε τρεις άξονες:

1. Ορισμός σημαντικότερων φάσεων του onboarding
   Ας τα ορίσουμε λοιπόν:
   • Αποδοχή προσφοράς εργασίας
   • Συλλογή εγγράφων πρόσληψης
   • Ενημέρωση εργαζόμενου πριν την πρώτη του μέρα
   • Η πρώτη μέρα εργασίας
   • Η πρώτη εβδομάδα εργασίας
   • Ο πρώτος μήνας εργασίας
   • Οι πρώτοι τρεις μήνες εργασίας

   Αυτά είναι συνήθως τα βασικότερα χρονικά σημεία ενός onboarding και στόχος των σχεδιαστών θα πρέπει να είναι ο ορισμός των ενεργειών που λαμβάνουν χώρα σε αυτά τα χρονικά σημεία.

   Οι ενέργειες αυτές θα ήταν χρήσιμο να έχουν σαφή περιγραφή, στόχο και ενδεικτικό υλικό, ώστε η εκτέλεσή τους να γίνει γρήγορα. Πλέον υπάρχουν πολλά εργαλεία που αυτοματοποιούν τη διαδικασία του onboarding. Οπότε, αν η ένταξη νέου εργαζόμενου είναι μια συχνή διαδικασία, σκεφτείτε σοβαρά να την αυτοματοποιήσετε σε όσα περισσότερα σημεία γίνεται.

   Επιπλέον, οι ενέργειες αυτές πρέπει να έχουν συγκεκριμένο υπεύθυνο και όλοι χρειάζεται να έχουν την μεγάλη εικόνα στο μυαλό τους, ανεξαρτήτως του σημείου στο οποίο εμπλέκονται. Για παράδειγμα, μπορεί ο line manager να στείλει μια επικοινωνία στον εργαζόμενο η οποία να έχει ήδη γνωστοποιηθεί από άλλο τμήμα ή να επικοινωνήσει μια αντίθετη πληροφορία. Συνεπώς, όλοι πρέπει να έχουν κοινή κατανόηση της διαδικασίας και των καθηκόντων τους σε αυτήν.
    

2. Υποστήριξη των σημαντικότερων ρόλων

   Σημαντικοί ρόλοι:

   • Line manager
   • Onboarding Buddy

   Μια συνήθης πρακτική είναι η διαμόρφωση του υλικού του onboarding, με βάση τους παραπάνω ρόλους. Σκεφτείτε μια σελίδα, η οποία περιλαμβάνει ό,τι πρέπει να γνωρίζουν αυτοί οι δύο ρόλοι και το υποστηρικτικό υλικό, που θα τους βοηθήσει.

   Αναλυτικότερα:

   • Ποιες είναι οι βασικότερες αρχές που χρειάζεται να πετύχει είτε ο line manager, είτε ο onboarding buddy κατά τη διαδικασία του onboarding. Στην Hack The Box για παράδειγμα, έχουμε τρεις άξονες: δημιουργία σχέσεων & δικτύωση, ενίσχυση της αυτοπεποίθησης του νεοεισερχόμενου και κατανόηση ρόλου.
   • Checklists, με συγκεκριμένα πράγματα που πρέπει να γίνουν.
   • Υλικό που θα βοηθήσει σε συζητήσεις (ερωτήσεις, θέματα που πρέπει να καλυφθούν).
   • Υλικό που θα βοηθήσει στον προγραμματισμό ενδοτμηματικών ενεργειών/δραστηριοτήτων.

    

3. Υλικό για τον οργανισμό

   Τέλος, έρχεται το υλικό που οφείλουν να γνωρίζουν όλοι οι εργαζόμενοι, ώστε να καταλαβαίνουν το πλαίσιο στο οποίο δουλεύουν και να είναι πιο αποτελεσματικοί σε αυτό.

   Ενδεικτικά αναφέρουμε κάποιες θεματικές:

   • Ιστορία της εταιρείας
   • Κουλτούρα & αξίες
   • Αποστολή και όραμα
   • Προϊόντα και υπηρεσίες της εταιρείας
   • Πως αυτά δημιουργούνται
   • Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
   • Ομάδες και βασικότερες λειτουργίες τους
   • Πολιτικές
   • Διαδικασίες που αφορούν στη διαχείριση των ανθρώπων (Performance Reviews, Pay Policy, Employee Engagement Practices)

Τα παραπάνω λειτουργούν μονάχα ως ένας γρήγορος οδηγός. Υπάρχουν πολλά ακόμα πράγματα τα οποία χρειάζεται κανείς να έχει υπόψη του, σχεδιάζοντας διαδικασίες onboarding, τόσο σε τακτικό όσο και σε στρατηγικό επίπεδο. Η δραστηριότητα της εταιρείας, η φύση της δουλείας του νεοεισερχόμενου, το ιεραρχικό επίπεδο, το μέγεθος του οργανισμού, όπως και η στρατηγική του, αποτελούν από τις σημαντικότερες μεταβλητές που πρέπει κανείς να αναλύσει, ώστε να σκεφτεί συνολικά το onboarding και να προσδώσει αξία στη διαδικασία.

Συνεχής Βελτίωση στο Onboarding Εργαζομένων

Από την Αλεξάνδρα Κόλλια, L&D Specialist στην εταιρεία  Kotsovolos και Μέλος ΔΣ HR Society

Όταν σκεφτόμαστε με ποιον τρόπο θα διακρατήσουμε το ταλέντο, που μόλις αποδέχθηκε την πρόταση μας για συνεργασία  -ένας/μία Recruiter ξέρει με πόσο κόπο - ας στρέψουμε το βλέμμα μας στο Onboarding και την εμπειρία που αποκομίζει ο νέος συνάδελφος κατά την εισαγωγική του περίοδο.

Μέσα από τη δική μου εμπειρία, αυτό που φαίνεται να παίζει καθοριστικό ρόλο για ένα πετυχημένο Onboarding, είναι να μην το θεωρούμε δεδομένο, ολοκληρωμένο και εν τέλει πετυχημένο! Δηλαδή, να αναζητούμε συνεχώς τρόπους να το βελτιώνουμε. Πώς γίνεται, όμως, αυτό πρακτικά;

Πριν απαντήσουμε σε αυτό το ερώτημα, είναι χρήσιμο να αποσαφηνίσουμε τους όρους που συνδέονται περισσότερο με αυτήν την τόσο σημαντική περίοδο στον κύκλο ζωής ενός εργαζομένου, αλλά συχνά συγχέονται.

Onboarding

• Ένα σύνολο ενεργειών που έχουν ως στόχο την ομαλή εισαγωγή/ένταξη του εργαζομένου σε ένα νέο οργανισμό ή ρόλο.
• Μη γραμμική διαδικασία, άρα ευέλικτη.
• Τυπικά ξεκινά από τη φάση της αποδοχής προσφοράς εργασίας και μπορεί να κρατήσει μέχρι και ένα χρόνο. Ουσιαστικά όμως ξεκινά από την πρώτη επαφή, που θα έχει με τον οργανισμό ως υποψήφιος/α (career site, recruiter, κλπ).

Induction/ Orientation Day/Program

• Ημερίδα ή πρόγραμμα εκπαιδευτικού χαρακτήρα με στόχο τη γνωριμία του εργαζομένου με την κουλτούρα, τις αξίες, τη δομή και τις διαδικασίες του οργανισμού.
• Συνήθως μεμονωμένο γεγονός, με μια γραμμική πορεία.
• Ξεκινά και ολοκληρώνεται συνήθως μέσα στον πρώτο μήνα.

Σε κάθε περίπτωση, ας κρατήσουμε ότι το Onboarding είναι μια διαδικασία με τρεις βασικούς πυλώνες/σκοπούς: α) Κοινωνικός (δημιουργία σχέσεων και δικτύου εντός του οργανισμού) β) Οργανωσιακός (κατανόηση της οργανωσιακής κουλτούρας) και γ) Τεχνικός (επιτάχυνση απόδοσης νέου εργαζόμενου). Το Induction ή Orientation program εντάσσεται κάτω από την “ομπρέλα” του Onboarding, καθώς λειτουργεί περισσότερο ως enabler και γι’ αυτό αποτελεί ένα βασικό στοιχείο της διαδικασίας.

Το να κατανοούμε και να επιλέγουμε με συνειδητό τρόπο τους συγκεκριμένους όρους, δίνει νόημα και στις ενέργειες που θα επιδιώξουμε τελικά να κάνουμε. Παράλληλα, όμως βοηθά όλους τους Stakeholders που εμπλέκονται στη διαδικασία Onboarding να μιλούν την ίδια γλώσσα. Αυτό, μεταξύ άλλων, συμβάλλει στην πιο αποτελεσματική συνεργασία κατά το σχεδιασμό μιας διαδικασίας Onboarding, με στόχο την εξαιρετική εμπειρία εργαζομένου.

Με βάση τα παραπάνω, ας αναρωτηθούμε: Όταν εντοπίσουμε την ανάγκη και βάλουμε ως προτεραιότητα να βελτιώσουμε το Onboarding των νέων εργαζομένων στον οργανισμό μας, είναι αρκετό να δημιουργήσουμε ή να αναθεωρήσουμε ένα πρόγραμμα Induction; Εξαρτάται από τις ανάγκες των εργαζομένων σε συνδυασμό με την ωριμότητα του Οργανισμού και το feedback που έχουμε λάβει. Για να δώσουμε απάντηση σε σχέση με το δικό μας Οργανισμό, μπορούμε να αξιοποιήσουμε τη διαδικασία του Design Thinking.

Επανα-σχεδιάζοντας τη διαδικασία Onboarding μέσω του Design Thinking

To Design Thinking, επί της αρχής, είναι διαδικασία που θέτει τις διαφορετικές ανάγκες του κάθε χρήστη (user) στο επίκεντρο, όταν σχεδιάζουμε μια υπηρεσία ή ένα προϊόν. Μπορούμε να ακολουθήσουμε τα παρακάτω πέντε (5) βήματα του Design Thinking, στην προσπάθειά μας να σχεδιάσουμε ή επανασχεδιάσουμε τη διαδικασία Onboarding στον Οργανισμό μας.

1. Ανακάλυψη (Empathise)
   Η εφαρμογή του Design Thinking για τη δημιουργία μιας εξαιρετικής εμπειρίας των νέων εργαζομένων ξεκινά με το να αφιερώσουμε χρόνο για να τους παρατηρήσουμε και να τους κατανοήσουμε, να αντιληφθούμε τα ζητήματα που τους απασχολούν και να ανακαλύψουμε την ιστορία τους.

   Μέσω τεχνικών, όπως το journey mapping και το storyboarding, μπορούμε να αξιολογήσουμε καλύτερα τα σημεία αλληλεπίδρασης μεταξύ της εταιρείας και του νέου εργαζομένου. Έτσι, αποκτούμε μια σαφέστερη εικόνα για το ποιοι είναι οι νέοι μας εργαζόμενοι, ποιες εμπειρίες είναι πιο σημαντικές γι' αυτούς και σε ποιες δραστηριότητες είναι πιο πιθανό να συμμετάσχουν.
    

2. Προσδιορισμός (Define)

   Σε αυτό το στάδιο, μπορούμε να διερευνήσουμε πιθανά προβλήματα, που προκαλούν τη μη ικανοποίηση των εργαζομένων στο πλαίσιο της εισαγωγής τους στο νέο Οργανισμό.

   Η ανάλυση του Onboarding Journey των νέων εργαζομένων μπορεί να οδηγήσει στην αποκάλυψη παγίδων. Εξετάζοντας ένα πρόβλημα από διαφορετικές οπτικές γωνίες, ως επαγγελματίες HR, είναι πιο πιθανό να επιλύσουμε ζητήματα που εμφανίζονται από νωρίς στο ταξίδι του εργαζομένου. Για αυτό το λόγο, αναλόγως του μεγέθους και της δομής του τμήματος HR, ενδείκνυται να εμπλέξουμε σε αυτήν την ανάλυση συναδέλφους και από άλλες υπο-ομάδες, όπως Recruitment, HR Services, Learning & Development.
    

3. Ανάπτυξη (Conception)

   Το Design Thinking μάς ενθαρρύνει να αναζητήσουμε καινοτόμες ιδέες, αποφεύγοντας τις προφανείς λύσεις. Σε αυτό το στάδιο, λοιπόν, χρειάζεται να αφήσουμε τη φαντασία μας ελεύθερη!

   Το να σκεφτόμαστε έξω από το κουτί μπορεί να σημαίνει λιγότερη εξάρτηση από δύσκαμπτες και γραφειοκρατικές διαδικασίες και μετάβαση σε πιο απλές, διαδραστικές και εξατομικευμένες λύσεις για τη δημιουργία πιο ουσιαστικών εμπειριών Ένταξης. Ας μπούμε στη θέση ενός νέου εργαζόμενου, που ξεκινά την πρώτη του μέρα σε έναν Οργανισμό που υποστηρίζει την Καινοτομία, υπογράφοντας ένα πακέτο από έγγραφα σχετικά με διαδικασίες και πολιτικές HR. Ποιες θα είναι οι πρώτες εντυπώσεις του για τον Οργανισμό;
    

4. Πρωτοτυποποίηση (Prototype)

   Η τεχνολογία ευτυχώς προσφέρει μια πληθώρα χαρακτηριστικών και εργαλείων, με τα οποία μπορούμε να πειραματιστούμε, για να μας βοηθήσουν να μετατρέψουμε τις ιδέες μας σε απτές εμπειρίες. Μπορούμε, για παράδειγμα, να κλείσουμε demo calls με εκπροσώπους εταιρειών που παρέχουν Onboarding συστήματα, για να οπτικοποιήσουμε το ταξίδι των νέων προσλήψεων, που έχουμε αναπτύξει στο προηγούμενο στάδιο.

   Σε αυτό το σημείο, αξίζει να σημειώσουμε ότι αν δεν έχουμε άμεσα τη δυνατότητα να επενδύσουμε σε ένα Onboarding Software, δεν είναι ανάγκη να παραιτηθούμε από κάθε άλλη προσπάθεια βελτίωσης της εμπειρίας Onboarding. Αντιθέτως, υπάρχουν πιο απλά ή και δωρεάν εργαλεία που μπορούν σε πρώτο χρόνο να εμπλουτίσουν τη διαδικασία που έχουμε σχεδιάσει, όπως χρήση Google forms για τη συλλογή feedback.
    

5. Testing

   Κεντρικά στοιχεία της διαδικασίας Design Thinking είναι η συνεχής ανατροφοδότηση (feedback) και η επαναληψιμότητα. Το ίδιο ισχύει και για τη διαδικασία Onboarding και για αυτό το λόγο χρειάζεται να διατηρούμε την ευελιξία της.

   Δίνοντας την ευκαιρία στους νέους εργαζόμενους να σχολιάσουν την Onboarding εμπειρία τους από τις πρώτες τους μέρες στον Οργανισμό και προχωρώντας άμεσα σε κάποιες αλλαγές, τους δείχνουμε ότι υπολογίζουμε την άποψη και συνεισφορά τους και ενισχύουμε το αίσθημα του ανήκειν.

Καταλήγοντας, θα ήθελα να υπογραμμίσω ότι το Onboarding και η βελτίωση του είναι ένα ζήτημα, που αφορά ή θα έπρεπε να αφορά άμεσα περισσότερους Stakeholders - από τον ίδιο το νέο εργαζόμενο μέχρι και τη Διοικητική Ομάδα. Παρ’ όλο που είναι απαραίτητο να υπάρχει μια ομάδα ή/και ένα άτομο ως Owner της διαδικασίας Onboarding, προτείνεται η σύσταση μιας διευρυμένης ομάδας, που θα μπορούσε να αποτελείται από Managers και Buddies, από εργαζόμενους που ολοκλήρωσαν πρόσφατα το δικό τους onboarding plan και φυσικά από μέλη των υπο-ομάδων HR. Η ομάδα αυτή μπορεί να συναντιέται σε τακτική βάση, με στόχο την ανάλυση του feedback που συλλέγεται από διάφορες πηγές (π.χ. exit interviews, onboarding experience surveys), την αναθεώρηση της διαδικασίας Onboarding και την υλοποίηση των αλλαγών. Με αυτόν τον τρόπο, διασφαλίζουμε τη βιωσιμότητα των θετικών αποτελεσμάτων, που μπορεί να έχει το Onboarding στα αποτελέσματα του Οργανισμού.