HRcases 21- Γνωμοδότηση 2η
HR Case Study Series - 21ο τεύχος (Οκτώβριος 2021)
Διοικώντας ανθρώπους για πρώτη φορά
Γνωμοδότηση 2η
Γράφει o
Βασιλική Ζουλομητάκη
HR MANAGER, SARMED
Η Ηρώ φάνηκε να χάρηκε την προαγωγή της αρχικά, στο πέρασμα όμως του χρόνου … το ήθελε πραγματικά να συμβεί; Ήθελε πραγματικά ν’ αναλάβει μια θέση που πλέον περιλαμβάνει τη διαχείριση της «τύχης» και των υπόλοιπων μελών της ομάδας; Είχε καταλάβει τι σημαίνει ο ρόλος της ή της είχε εξηγηθεί επαρκώς τι αναμένεται πλέον από εκείνη; Είχε τις δεξιότητες που απαιτούνται για τη διαχείριση ομάδων ή η επιλογή της προέκυψε αποκλειστικά από το πόσο καλά «έκανε» τη δουλειά; Πόσο μπορούσε να εκπληρώσει το ρόλο της, όταν από την αρχή της συνεργασίας με την εταιρεία, ανέφερε ότι την κούραζαν οι συναντήσεις με πελάτες και ομάδα;
Είχε τις δεξιότητες που απαιτούνται για τη διαχείριση ομάδων ή η επιλογή της προέκυψε αποκλειστικά από το πόσο καλά «έκανε» τη δουλειά;
Η ανάληψη ενός νέου ρόλου, ο οποίος απαιτεί τη διαχείριση ομάδων, ίσως να φαίνεται πολύ ελκυστικό και να παρουσιάζεται ως επιστέγασμα προσπαθειών, μπορούν όμως όλοι ; Ή ακόμα καλύτερα, το θέλουν όλοι; Αρκετές φορές προκύπτει ότι η αναγνώριση της επίτευξης αποτελεσμάτων δεν θα πρέπει να οδηγεί μονόδρομα στην ανάληψη θέσης που περιέχει καθήκοντα διοίκησης ομάδας. Είναι κάτι που μπορεί κάποιος να μην το θέλει ή να μην έχει τη δυνατότητα να το επιτύχει χωρίς τα απαραίτητα εφόδια και εδώ έρχεται ο ρόλος του HR να δώσει τα κατάλληλα εργαλεία (πλάνα διαδοχής και ανάπτυξης, αξιολόγηση, εκπαιδεύσεις) και να λειτουργήσει συμβουλευτικά, να παρέχει καθοδήγηση, έτσι ώστε να γίνει μια επιλογή η οποία να περιέχει το «θέλω & μπορώ».
Υπήρχε αμεσότητα και ανοιχτή επικοινωνία στον οργανισμό, ως εκ τούτου θα έπρεπε να είχε ανοιχτά επικοινωνηθεί από τον υπεύθυνο που αποχώρησε, σε όλα τα μέλη της ομάδας, για ποιο λόγο επιλέχθηκε η Ηρώ.
Η ίδια θα μπορούσε να έχει θέσει προσωπικούς στόχους, να έχει διαμορφώσει ένα άτυπο οργανόγραμμα μέσα στην ομάδα, να έχει «μοιράσει» καθήκοντα στα μέλη της και να έχει συζητήσει τους στόχους και τις προσδοκίες των ανωτέρων από την ίδια και την ομάδα της, πριν αναλάβει. Η Στέλλα, είχε ένα πλεονέκτημα, το οποίο μετετράπη σε μειονέκτημα, ήξερε την ομάδα και την εταιρεία, ήξερε τα δυνατά και τα αδύναμα στοιχεία και θα μπορούσε να είχε αξιοποιήσει αυτή τη γνώση και την εμπειρία. Ειδικά τον πρώτο καιρό, χρειαζόταν να πραγματοποιεί τακτικές συναντήσεις, να ενημερώσει για τους στόχους, τα χρονοδιαγράμματα και τι αναμένεται από το κάθε μέλος της ομάδας. Έπειτα με επανατροφοδοτήσεις ομαδικές ή ατομικές, μπορούσε να προσανατολιστεί στην ανάπτυξη όλων των μελών και να εντοπίσει πιθανές προβληματικές καταστάσεις πιο άμεσα.
Η ίδια θα μπορούσε να έχει θέσει προσωπικούς στόχους, να έχει διαμορφώσει ένα άτυπο οργανόγραμμα μέσα στην ομάδα, να έχει «μοιράσει» καθήκοντα στα μέλη της και να έχει συζητήσει τους στόχους και τις προσδοκίες των ανωτέρων από την ίδια και την ομάδα της, πριν αναλάβει.
Το ότι ανέλαβε μέρος ή όλες τις εργασίες των υπολοίπων μελών την εξουθένωσε και δεν της επέτρεψε να εκπληρώσει τους στόχους και του δικού της ρόλου. Είναι αναμενόμενο, σε περιπτώσεις αναδιοργάνωσης, να χρειαστεί ο υπεύθυνος της ομάδας να αναλάβει επιπλέον καθήκοντα αλλά αυτό μόνο προσωρινά θα μπορούσε να λειτουργήσει, μέχρι να ομαλοποιηθεί η καθημερινότητα.
Ακόμα και όταν επικοινώνησε με το μέλος της ομάδας που αργοπορούσε και έκανε λάθη, έμεινε στην επίπληξη και ουσιαστικά δεν έλυσε το πρόβλημά της. Θα μπορούσε να συζητήσει, να έχει καταλάβει το γιατί αργεί και τι την δυσκολεύει και κάνει λάθη. Οι υπεύθυνοι των ομάδων καλούνται συχνά, και πρέπει να καλούνται, να μοιράζονται άγχη και προβληματισμούς της ομάδας. Θέτοντας όρια, στο τι μπορεί να είναι διαχειρίσιμο, δίνεται η ευκαιρία στο συνομιλητή να αποφορτιστεί και στον υπεύθυνο της ομάδας να καταλάβει που οφείλεται το πρόβλημα. Απαιτείται ενσυναίσθηση και ειδικά όταν έχεις βρεθεί και εσύ στον ίδιο ρόλο και στα ίδια καθήκοντα, τότε μπορείς ακόμα πιο εύκολα να μπεις στη θέση του συνομιλητή.
Τέλος, έρχεται πάντα η ώρα των δύσκολων αποφάσεων. Ποιοι μπορούν και θέλουν να παραμείνουν μέλη της ομάδας και ποιοι θα πρέπει να αποχωρήσουν αφού δεν μπορούν να μοιραστούν το ίδιο όραμα και στόχους.
Είχε τις δεξιότητες που απαιτούνται για τη διαχείριση ομάδων ή η επιλογή της προέκυψε αποκλειστικά από το πόσο καλά «έκανε» τη δουλειά;
Η ίδια θα μπορούσε να έχει θέσει προσωπικούς στόχους, να έχει διαμορφώσει ένα άτυπο οργανόγραμμα μέσα στην ομάδα, να έχει «μοιράσει» καθήκοντα στα μέλη της και να έχει συζητήσει τους στόχους και τις προσδοκίες των ανωτέρων από την ίδια και την ομάδα της, πριν αναλάβει.
Σύντομο βιογραφικό σημείωμα
Η Βασιλική Ζουλομητάκη έχει πτυχίο Κοινωνιολογίας από το Πάντειο Πανεπιστήμιο και μεταπτυχιακό τίτλο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού από το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, στο οποίο παρακολουθεί σήμερα το μεταπτυχιακό πρόγραμμα, Executive MBA.
Το μακρινό 2000, άκουσε για πρώτη φορά από καθηγητή της, για την Οργανωσιακή Ψυχολογία & τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, και έτσι ο στόχος «κλείδωσε».
Από τότε μοιράστηκε εμπειρίες και γνώσεις, εξελίχθηκε σε θέσεις HR, συνεργάστηκε και δημιούργησε δεσμούς σε εταιρείες όπως Νέα Οδός, Manpower, Υιοί Χ. Κατσέλη Α.Β.Ε.Ε.
Σήμερα μέσα από το ρόλο της ως HR Manager, συνδράμει στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων της δυναμικής ομάδας της SARMED.
Πλοήγηση:
HRCases 21 - ΔΙΟΙΚΩΝΤΑΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΓΙΑ ΠΡΩΤΗ ΦΟΡΑ
EDITORIAL
ΓΝΩΜΟΔΟΤΗΣΕΙΣ : 1η | 2η | 3η | 4η
