Πώς διαλέγουμε τους καλύτερους;
Του ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΥ ΠΑΠΑΛΕΞΑΝΔΡΗ,
Αναπληρωτή Καθηγητή του Τμήματος Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του ΟΠΑ
Πριν από περίπου 100 χρόνια, μία σειρά ερευνών που πραγματοποιήθηκαν στο εργοστάσιο της Western Electric, κατέδειξε ότι όταν κάποιος εργαζόμενος αξιολογείται για την εργασία του, βελτιώνει σημαντικά την απόδοσή του. Αυτό οδήγησε τις επιχειρήσεις στο να σχεδιάσουν και να υλοποιήσουν σύνθετα και πολυδιάστατα συστήματα αξιολόγησης για το προσωπικό τους, στοχεύοντας στη βελτίωση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού και κατά συνέπεια και των ίδιων των οργανισμών.
Από τότε, η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων έχει εξελιχθεί σημαντικά, καλύπτοντας θέματα που σχετίζονται τόσο με την αξιολόγηση της επίδοσης του εργαζόμενου στην εργασία του, όσο και με θέματα ανάπτυξης των προσωπικών και επαγγελματικών ικανοτήτων των εργαζομένων μέσω στοχευμένων πλάνων ανάπτυξης (personal and professional development plans). Επίσης, η αξιολόγηση, σε μία προσπάθεια να αποτυπωθούν ορθά οι πολυδιάστατες πτυχές της απόδοσης του κάθε εργαζόμενου, ενσωμάτωσε και διαφορετικές διαστάσεις της επίδοσης των εργαζόμενων, αξιώνοντας, πέραν της αξιολόγησης του προϊσταμένου, αξιολογήσεις από πελάτες, συναδέλφους, εξωτερικούς συνεργάτες, υφισταμένους κ.α. (μέσω τεχνικών αξιολόγησης 360ο).
Επιπλέον, μεγάλη βαρύτητα δόθηκε στη στοχοθεσία (goal setting). Για παράδειγμα, στην εταιρία Meta (πρώην Facebook) η στοχοθεσία είναι το κύριο συστατικό στοιχείο της αξιολόγησης του προσωπικού της. Η εταιρία θέτει στους εργαζόμενους υπερ-υψηλούς στόχους που η επίτευξή τους αποτελεί πρόκληση ακόμα και για τους καλύτερους εργαζόμενους. Σύμφωνα με άρθρο που δημοσιεύτηκε στο Harvard Business Review το 2016, ένας εργαζόμενος στη Meta έχει μόλις 50% πιθανότητα να πετύχει τον στόχο που του έχει τεθεί. Επίσης, οι εργαζόμενοι που αξιολογούνται στο κατώτερο 10% της εταιρικής απόδοσης (δηλαδή αυτοί με την χαμηλότερη βαθμολογία) έχουν 36% πιθανότητα να βρίσκονται στο άνω 50% της απόδοσης των εργαζομένων κατά το επόμενο έτος. Συνεπώς, με αυτή την πρακτική, η εταιρία διασφαλίζει ότι ο κάθε εργαζόμενος θα έχει την παρακίνηση να εργαστεί προς την επίτευξη των απαιτητικών αυτών στόχων και θα αντιλαμβάνεται ότι ακόμα κι εάν δεν επιτύχει το στόχο που έχει τεθεί τη μία χρονιά, υπάρχει σημαντική πιθανότητα να τον επιτύχει την επόμενη και συνεπώς δεν αποθαρρύνεται.
Στο σημερινό υπερ-ανταγωνιστικό περιβάλλον, η αξιολόγηση του προσωπικού καθίσταται ακόμα πιο στρατηγικής σημασίας για τη βελτίωση της απόδοσης
Εκτός από τον καθορισμό στόχων που αποτελούν πρόκληση για τους εργαζόμενους, η στοχοθεσία είναι σημαντικό να έχει και τα κάτωθι χαρακτηριστικά προκειμένου να αποδώσει τα μέγιστα σε έναν οργανισμό:
- Να βασίζεται σε αμοιβαία συμφωνημένους στόχους (μεταξύ του εργαζόμενου και του προϊσταμένου του).
- Να συνδέεται άρρηκτα με τη στρατηγική και τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού.
- Να περιλαμβάνει ποσοτικούς στόχους προς επίτευξη που είναι ευέλικτοι (flexible) σε περίπτωση που μεταβληθούν οι συνθήκες του περιβάλλοντος (π.χ. μία αλλαγή που καθιστά τους αρχικούς ποσοτικούς στόχους μη-επιτεύξιμους).
- Να φροντίζει ώστε οι στόχοι να επανεξετάζονται περιοδικά και να αναπροσαρμόζονται όποτε αυτό απαιτείται και σύμφωνα με τις ανάγκες του οργανισμού.
- Να διασφαλίσει ότι οι στόχοι είναι SMART (Specific – Συγκεκριμένοι, Measurable – Μετρήσιμοι, Attainable – Επιτεύξιμοι, Relevant – Σχετικοί με την εργασία του εργαζόμενου, και Time-bound – Προσδιορισμένοι χρονικά).
- Να συνοδεύεται από συζήτηση μεταξύ προϊσταμένου-εργαζομένου για το πλάνο δράσης και τις ενέργειες που απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων.
Εκτός από τη στοχοθεσία, η σύγχρονη αξιολόγηση του προσωπικού δεν θα πρέπει και να αποτελεί μία στείρα ετήσια διαδικασία. Αντιθέτως, οι εργαζόμενοι θα πρέπει να λαμβάνουν συχνά ανατροφοδότηση (feedback) σχετικά με την απόδοσή τους. Προς αυτή την κατεύθυνση, πολλές εταιρίες εφαρμόζουν τη συχνή αξιολόγηση από διαφορετικές ομάδες ενδιαφερομένων (stakeholders) μέσω πληθοπορισμού (crowdsourcing) σε πραγματικό χρόνο. Μέσω αυτής της τεχνικής οι εργαζόμενοι ή οι δυνητικοί καταναλωτές ενός νέου προϊόντος που προτίθεται να λανσάρει στην αγορά μία εταιρία μπορούν να πραγματοποιούν σε πραγματικό χρόνο τις αξιολογήσεις τους τη στιγμή που παρακολουθούν την παρουσίαση του νέου αυτού προϊόντος από την ομάδα της εταιρίας που είναι επιφορτισμένη με το να σχεδιάσει και να λανσάρει το προϊόν αυτό.
Στο σημερινό υπερ-ανταγωνιστικό περιβάλλον, η αξιολόγηση του προσωπικού καθίσταται ακόμα πιο στρατηγικής σημασίας για τη βελτίωση της απόδοσης. Οι σύγχρονες επιχειρήσεις συχνά υιοθετούν μία υβριδική προσέγγιση για την αξιολόγηση η οποία βασίζεται σε μία πιο ευέλικτη και σύντομη διαδικασία αξιολόγησης του προσωπικού με μικρό αριθμό κριτηρίων αξιολόγησης και συχνή ανατροφοδότηση (feedback) στους εργαζόμενους. Τέλος, οι οργανισμοί εφαρμόζουν διαρκώς νέες άριστες πρακτικές αξιολόγησης του προσωπικού που εργοδοτούν προκειμένου να αυξηθεί περαιτέρω η απόδοση των εργαζομένων και μέσω αυτής να βελτιωθεί η αποδοτικότητα και η αποτελεσματικότητα των ίδιων των οργανισμών.
