Να μιλήσω ή να σιωπήσω;
Του ΗΛΙΑ ΚΑΠΟΥΤΣΗ,
Αναπληρωτή Καθηγητή Τμήματος Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του ΟΠΑ
και
της ΔΗΜΗΤΡΑΣ ΣΤΟΥΜΠΟΥ,
Υποψήφιας Διδάκτορος Τμήματος Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του ΟΠΑ
Φανταστείτε ότι αντιμετωπίζετε την εξής κατάσταση στοn χώρο εργασίας σας: Μία από τις υφιστάμενες σας σάς εκμυστηρεύεται πως παρενοχλήθηκε από τον άμεσα προϊστάμενό σας, ζητώντας την υποστήριξή σας ώστε να το καταγγείλει στη διοίκηση. Από τη μία νιώθετε μια ηθική δέσμευση καθώς πρόκειται για έναν υφιστάμενο που αναμένει την προστασία σας, αλλά από την άλλη δεν θέλετε να εναντιωθείτε στον άμεσα προϊστάμενό σας. Ευελπιστείτε σε προαγωγή και η πορεία της καριέρας σας περνάει από τη δική του κρίση.
Πώς θα αντιδρούσατε αν αντιμετωπίζατε ένα τέτοιο δίλημμα στην εργασία σας; Θα παραμένατε σιωπηλοί ή θα το αναφέρατε στη διοίκηση;
Παρότι το παραπάνω σενάριο εστιάζει σε ένα περιστατικό παρενόχλησης στοn χώρο εργασίας, οι κακοποιητικές συμπεριφορές αποτελούν συχνό φαινόμενο στους χώρους εργασίας και μπορούν να πάρουν διάφορες μορφές, όπως προσβολές, ψυχολογική βία, ή άλλες μορφές εκφοβισμού. Επομένως, είναι σημαντικό να κατανοηθούν οι λόγοι για τους οποίους ένας εργαζόμενος που αντιμετωπίζει τέτοιες καταστάσεις αποφασίζει να κάνει το ηθικά σωστό παρά το προσωπικό κόστος που μπορεί να υποστεί.
Στη βιβλιογραφία προτείνεται ότι η συμπεριφορά μας καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την προηγούμενη εμπειρία. Η εμπειρία δίνει νόημα στις προηγούμενες επιτυχίες ή αποτυχίες και επιτρέπει να μάθουμε «τι λειτουργεί» και πώς να συμπεριφερόμαστε σε μελλοντικά γεγονότα. Ωστόσο, πώς αυτή η εμπειρία επηρεάζει τις ενέργειες των μάνατζερ/ηγετών όταν χρειάζεται να λάβουν δύσκολες αποφάσεις, όπως το να μιλήσουν στους ανωτέρους τους για να υπερασπιστούν την ηθική με τον κίνδυνο να υποστούν προσωπικό κόστος;
Σε μία πρόσφατη έρευνα, 138 στελέχη (52% γυναίκες, με μέσο όρο ηλικίας τα 36 και με άνω των 16 ετών εργασιακής εμπειρίας) συμμετείχαν σε ένα πείραμα. Συγκεκριμένα, όλοι οι συμμετέχοντες διάβασαν ένα αρχικό σενάριο που τους έβαζε σε ένα εργασιακό δίλημμα σχετικά με το αν θα εξέφραζαν μια δόκιμη αντίρρηση σε μια πρόταση που έκανε ο προϊστάμενός τους. Αμέσως μετά, τους δόθηκε σαν πληροφορία ότι τελικά αποφάσισαν να μιλήσουν, με μια διαφορά. Στους μισούς το σενάριο ανάφερε ότι ο προϊστάμενος έδειξε δυσαρέσκεια από την έκφραση αντίρρησης ενώ στους άλλους μισούς ότι ο προϊστάμενος ήταν υποστηρικτικός. Επομένως, στους μισούς δημιουργήθηκε μια αρνητική εμπειρία και στους υπόλοιπους μια θετική. Στη συνέχεια τους δόθηκε το σενάριο με το πρόβλημα παρενόχλησης που περιγράφηκε στην αρχή.
Η έρευνά μας αποκάλυψε ότι η απόφαση ενός εργαζομένου να σιωπήσει ή να αναφέρει το πρόβλημα στην ιεραρχία υπερβαίνοντας τυχόν προσωπικά κόστη εξαρτάται από δύο παράγοντες: (α) προηγούμενη εμπειρία και (β) επιθυμία και αποφασιστικότητα για ανάλωση δύναμης (πολιτική βούληση). Η έρευνά μας μελέτησε αυτούς τους δύο παράγοντες, θεωρώντας ότι καθορίζουν σε σημαντικό βαθμό την αντίληψη δύναμης ενός εργαζομένου, και άρα επηρεάζουν την απόφασή του να δράσει.
Από τα αποτελέσματα διαπιστώθηκε ότι η θετική προηγούμενη εμπειρία ενισχύει την αντιλαμβανόμενη δύναμη και αυξάνει την πιθανότητα ενός εργαζομένου να θέσει το ζήτημα στη διοίκηση. Όμως, αυτό συμβαίνει μόνο για εκείνα τα άτομα που διαθέτουν υψηλή πολιτική βούληση, δηλαδή η αποφασιστικότητα να κινητοποιήσουν πόρους για την επίτευξη ενός στόχου παρά τον κίνδυνο της αποτυχίας. Αντίθετα, όταν η πολιτική βούληση είναι χαμηλή, η προηγούμενη θετική εμπειρία δεν αυξάνει την αντιλαμβανόμενη δύναμη των εργαζομένων, επιλέγοντας κατά συνέπεια τη σιωπή. Επιπλέον, η έρευνα αποκάλυψε ότι όταν η προηγούμενη εμπειρία είναι αρνητική, τότε τα άτομα που έχουν υψηλότερη πολιτική βούληση αντιλαμβάνονται ότι έχουν χαμηλότερη δύναμη και άρα αυξάνεται η πιθανότητα να σιωπήσουν.
Τα ευρήματα αυτής της έρευνας έχουν πρακτική εφαρμογή για την αντιμετώπιση παρόμοιων καταστάσεων. Συγκεκριμένα, δείχνουν στις επιχειρήσεις και την ηγεσία πως η ενθάρρυνση των εργαζομένων να μιλούν ανοιχτά ενισχύει τη δύναμή τους ώστε να μπορούν να αντιμετωπίζουν ακόμη δυσκολότερα προβλήματα και παθογένειες στο εργασιακό περιβάλλον. Επιπλέον, οι επιχειρήσεις και οι μάνατζερ θα πρέπει να ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να συμμετέχουν στα κοινωνικο-πολιτικά δρώμενα της επιχείρησης, καθώς αυτό μπορεί να ενισχύσει περαιτέρω την δύναμη που έχουν από θετικές προηγούμενες εμπειρίες στην αντιμετώπιση της σιωπής. Έτσι, η ενίσχυση της πολιτικής βούλησης θα μπορούσε να συμβάλει στη μείωση και του υψηλότατου ποσοστού «σιωπηλής παραίτησης» που παρατηρείται στις επιχειρήσεις παγκοσμίως (6 στους 10 εργαζόμενους), δηλαδή όταν ένας εργαζόμενος κάνει τα απολύτως απαραίτητα και αισθάνεται αποξενωμένος από το σκοπό και την αποστολή της επιχείρησης.
